El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera
entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn
la puso en práctica en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de
tal manera en la forma de vida norteamericana que el término ha sido incluido
en el Webster´s International Dictionary, definiéndose como: "La práctica
de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la
solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas
en forma espontánea por sus integrantes".
Desde esos días de la pre - guerra cuando Osborn practicó
el "Brainstorming" en su propia empresa, se han realizado amplias inversiones
de la técnica y los principios que la apoyan en varias universidades norteamericanas,
incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y
esta técnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de
la mayoría de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento
creativo.
En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas,
el líder o el presidente expresa el problema a tratarse y todos aportan
sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su
posterior evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante
la sesión.
La prohibición de toda crítica durante la sesión es la
regla primordial para la aplicación de esta técnica. La necesidad de separar
el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos
más brillantes de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de
negocios y conferencias como para no haberse fijado en que sólo faltaba
que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir:
"Eso no se puede hacer", o "Nos costará el cielo", o "No funcionará".
Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla o una mirada
fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción
de ideas, y que la mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería
guardar silencio y no exponerse.
Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar
una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas y otra posterior
para evaluar esas ideas recolectadas.
Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea.
Un procedimiento similar se había realizado durante más de 400 años en
la India como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan
con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante
sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores
del mismo grupo.
Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas
fluyen rápidamente, como se ha comprobado una y otra vez. Varias razones
explican este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia
de la crítica.
En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente
de doble vía. Cuando un integrante del panel dice en voz alta, automáticamente
remueve su propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas.
Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes
del panel y les alienta a expresar las suyas.
Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de
una mente iluminará toda una cantidad de ideas ajenas, al igual que un
cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha sido descrito como
una reacción en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas
desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea,
ideas que "viajan a dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada
que ocurrió en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron
que 1400 entre las 4856 ideas producidas podían identificarse como "hitch-hikes".
Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad.
Se ha comprobado que la competencia aumenta la performance del trabajo
mental en un 50% o más.
Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los sicólogos
como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la Universidad de Harvard,
una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera
que este estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores
están de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo
cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la
forma de una corroboración inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo"
el premiar todas las sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluación
constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica prematura, como
suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo
negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"
Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento
de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la búsqueda de
ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres
soluciones alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales
deben dividirse en unidades más pequeñas para que el panel los trate uno
por uno.
Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming"
son: la búsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una canción,
un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la comercialización
de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación
de conceptos promocionales para un producto.
En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría
abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema que no se puede
manejar mediante el "Brainstorming".
Integración del Panel
Se ha experimentado ampliamente con el número de panelistas
en los ejercicios de "Brainstorming". Una de las sesiones más grandes
realizadas contó con la participación de 200 directores de capacitación
que trabajan con organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo
enorme produjo más de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos.
Sin embargo, hay consenso de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, que
es mejor favorecer la división de grupos grandes en paneles más chicos,
y se considera un panel de doce personas como el ideal.
No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming".
Tanto los paneles constituidos totalmente por personas que participan
por primera vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada
en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior
a menudo inhibe la producción de ideas entre otros panelistas, pero no
siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana
de General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de
personas provenientes de todos los niveles.
Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming"
es especialmente relevante para mujeres, obviamente debería incluirse
en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas
personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas
tan pronto se indique el problema. Una vez que esté encaminada la sesión,
empero, se debe cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel
es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada podría estar más lejos
de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado
con las habituales conferencias no creativas, es el peor participante
en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está acostumbrado a expresar
libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato.
En los hechos, a muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar
la idea de soltar la imaginación creativa, librándola del juicio.
Duración de la sesión
Se han realizado muchos experimentos para determinar
la duración de la sesión de "Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes,
a quien Osborn consideró la persona más experimentada en la conducción
de estas sesiones, estima que la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos.
Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas
más adelante en la sesión, y ésta es demasiada corta, es posible que las
ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar
mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en
el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se
produjeron 27 ideas, y en los próximos 15 minutos se lograron 56.
La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más
generosa, son también más original y con mayor potencialidad de uso, puesto
que la gente tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado
a luz las respuestas más obvias para el problema.
Las Reglas Básicas
Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son :
1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica
y discusión de las ideas expresadas debe postergarse para después de la
sesión.
2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria
la idea, mejor. Como decía Osborn, "es más fácil domar que inventar".
3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la
calidad. En caso tras caso, las últimas cincuenta ideas generadas tuvieron
una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.
4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias
anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a los panelistas
se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o
cómo combinar dos o más ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas
de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes".
El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte
de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada formal en estas
sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu de juego,
con mucha rivalidad, como también con ánimo, amabilidad y una informalidad
general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las
cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotación de cada idea.
El procedimiento
Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados
por la Universidad de Chicago, una vez convocada la reunión, el presidente
debe proceder como sigue:
- Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming",
el líder deberá ofrecerles una orientación completa de los principios,
reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar
unos 30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas
visuales.
- El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe
en el pizarrón.
- Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas,
el presidente pedirá sugerencias, reconociendo rápidamente a quiénes
levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A
veces se levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre
la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una idea por vez. Las
ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas
leer la lista completa de ideas que hayan traído a la sesión.
- Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente,
para anotar todas las ideas numerándolas en forma consecutiva. No es
necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más
concisa y clara posible.
- Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer
algunas ideas propias, como ya se señaló, y fomentar la participación
de los panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué
otras características se podrían agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere
ésto?".
- El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna
anterior. Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe
pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen
una idea de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la
vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que chasqueen los
dedos.
- A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas
que se olvidan de las propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente
que apunten sus ideas hasta que les toque el turno.
- Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un
poco para exprimir las últimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo,
"Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más".
Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas
en la lista, podría animar a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos
a pasar las cien!".
Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente
debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por terminada la
reunión.
Después del aluvión
En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión
de "Brainstorming" el presidente llama por teléfono a cada uno de los
penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En
estos casos, las ideas de último momento se agregan más tarde, como se
señalará a continuación.
Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las
ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron apuntadas, y le presenta
la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté
en la forma más clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías
lógicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente.
A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas,
en primer lugar para permitirles ver todas las ideas expresadas y, en
segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les halla ocurrido
después de la reunión.
Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se
prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas más prometedoras.
Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería hacer esa
elección final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts
Intitute of Techology, una de las principales autoridades norteamericanas
en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel
que generó las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía
que "por lo general es conveniente que la evaluación final sea realizada
por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas
pueden o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores
están de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la
determinación respecto de sus ideas.
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