Diplomado Para La Formación De Consultores, Promotores Y Técnicos En Microempresas

1.Visión del marketing: Batalla de percepciones

Ries y Trout, autores de los libros: Posicionamiento y guerra de la mercadotecnia y marketing de abajo hacia arriba, escribieron también el libro: Las 22 leyes inmutables del marketing. Este libro es uno de los mejores libros de marketing que he leído. Primero, tiene un enfoque moderno de mercadeo, su idioma es claro y, por ende, comprensible. Presenta ejemplos prácticos, actualizados, de marcas conocidas mundialmente.

Basándome en ese libro y, como una introducción, quiero comentarles lo que dicen Ries y Trout en la primera ley del marketing:

La ley del liderazgo:

“Es mejor ser el primero que ser el mejor”

Muchos creen que la cuestión fundamental en marketing es convencer a los consumidores de que se tiene el mejor producto o servicio.

No es cierto. Si usted tiene una pequeña cuota de mercado y tiene que enfrentarse a competidores más grandes y con mayor capacidad financiera, probablemente su estrategia de marketing era errónea desde el primer momento. Violó la primera ley del marketing.

La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero. La ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. “Es mucho más fácil entrar en la mente primero, que tratar de convencer a alguien de que se tiene un producto mejor, que el del que llegó antes.”

Siempre se puede hacer una buena suposición, sustituyendo la palabra “primero” por “líder”.

• Hagamos una demostración de la ley del liderazgo: 
• ¿Cuál es la universidad líder, la más famosa de los Estados Unidos? 
• Harvard, que es también la más antigua de dicho país. 
• ¿Cuál es la segunda? 
• Stanford, MIT, Barkley, Loyola, etc. 
• ¿Cuál es la marca líder de jugos enlatados en Guatemala? 
• Kern’s y fue la primera. Nació hace treinta años o más. 
• ¿Cuál es la segunda?

La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primer marca en la mente del consumidor. Hertz en alquiler de automóviles, IBM en computadoras, Coca Cola en refrescos.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Heineken fue la primera cerveza importada en hacerse un nombre en Estados Unidos. Cuatro décadas después, ¿Cuál es la cerveza de importación número uno?, ¿La de mejor sabor?, ¿Es Heineken?. Se venden 425 marcas de cervezas importadas en Estados Unidos. Seguramente, alguna de estas marcas deben de tener mejor sabor que Heineken; pero: ¿importa eso realmente? Hoy, Heineken sigue siendo la cerveza importada número uno con el 30 por ciento del mercado de los Estados Unidos.

Sin embargo, no todos los primeros llegan a tener éxito. El momento es importante; su “primero” podría aparecer demasiado tarde. “USA Today” es el primer periódico de ámbito nacional en Estados Unidos, pero es improbable que tenga éxito. Ya ha perdido 800 millones de dólares y nunca ha tenido un año rentable. En la era de la televisión, posiblemente sea demasiado tarde para un periódico de cobertura nacional.

La gente tiende a quedarse con lo que tiene.Aunque usted encuentra a alguien un poco mejor que su esposa o marido, no merece la pena cambiar. Entre minutas de abogados, el reparto de la casa y los niños, gastos legales, etc., es mejor quedarse como está, no se complique más la vida.

La ley de liderazgo se aplica igualmente a categorías “duras” (automóviles y computadoras), como a las “blandas” (universidades y cervezas). Jeep fue el primero en vehículos de doble tracción. Acura fue el primero de los coches japoneses de lujo. IBM fue la primera en computadoras (mainframe). Sun fue el primero en estaciones de trabajo (workstations). Jeep, Acura, IBM y Sun son marcas líderes.

La primer vagoneta familiar (minivan) la lanzó Chrysler. Hoy Chrysler posee el diez por ciento del mercado del automóvil y el cincuenta por ciento del mercado de las minivan. ¿Fabricar mejores autos es la esencia del marketing de automóviles, o lo es llegar primero al mercado?

Una razón por la que la primer marca tiende a mantener su liderazgo, es que a menudo el nombre se convierte en genérico.Xerox, la primera fotocopiadora, se convirtió en el nombre de las fotocopiadoras. La gente está delante de una fotocopiadora Ricoh, Sharp o Kodak, y dice: “¿Dónde hay una Xerox?”. Pedirán Kleenex cuando la caja dice claramente Scott; le ofrecerán una Coca Cola, cuando lo único que tienen es Pepsi Cola. A continuación se mencionan varios genéricos muy conocidos para todos:

Gillette	Listerine	Caterpillar	Adam’s
Levis	Harley Davison	Mejoral	Bic
Magnesia Philips	Samsonite	Ray Ban	Resistol
Colgate	Gallo	3 en 1	Kodak

En Administración de Empresas hay un término que, a lo mejor hemos escuchado frecuentemente: es el benchmarking (estrategia de comparación de niveles de excelencia), promovido como “lo último en estrategia competitiva”, ya que comparan y evalúan los productos de su empresa frente a los mejores del sector. Dicho término también es muy utilizado en administración de la calidad total.

Desafortunadamente el benchmarking no siempre funciona, porque para el consumidor el primer producto que tiene en la mente, es siempre el mejor.Por eso, el mercadeo moderno ya no es una lucha de productos, sino una batalla de percepciones. Aquí es necesaria la creatividad y eficiencia de las campañas publicitarias bien planificadas y, por supuesto, bien dirigidas con criterio gerencial, pensando en el largo plazo, para ir ganando peldaños en la mente del consumidor.

Concluimos esta nota indicando que “la visión del marketing debe ir enfocada hacia el logro del posicionamiento”.

2.Uso de los genéricos: “Cuando las marcas se convierten en palabras corrientes”

Las marcas famosas

Algunas ya descansan en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua y todas ellas forman parte del habla común de los ciudadanos. Cuando se habla de un “jacuzzi”, un “post-It”, un “alkaseltzer”, un “kleenex”, o de una “gillette”, nadie quiere referirse a esas marcas en concreto, aunque hayan enterrado en nuestro lenguaje a sus competidoras.

¿Hay alguien que no llame “rímmel” a la mascarilla para las pestañas? ¿O “kleenex” a los pañuelos de celulosa? A pesar del celo que las compañías ponen en preservar sus marcas de posibles usos ilícitos –a veces incluso llegando a los tribunales–, la gente en la calle utiliza muchas de ellas para referirse por extensión a todos los artículos de características similares.

Gregorio Salvador, filósofo y miembro de la Real Academia Española de la Lengua, achaca a este fenómeno a que, generalmente, son productos innovadores: “cuando es una cosa nueva, la gente tiende a nombrarla por su marca y, cuando ya está comercializada por otras compañías, no discrimina entre unas y otras, y sigue llamando al producto por el nombre de la primera.”

Desde el punto de vista lingüístico, esta cuestión no representa ningún problema. Incluso algunas de estas marcas terminan entrando en el diccionario, como es el caso de rímel, tebeo o termo. La RAE no está para hacer valoraciones, comenta Gregorio Salvador, sino para recoger la tendencia popular y generalizada.

Adiós a la imagen

Este hecho, sin embargo, sí puede plantear problemas comerciales. Según Pilar Melara, profesora de Mercadeo, la marca es la seña de identidad de un producto, su nombre y apellido. Las empresas invierten mucho dinero y esfuerzos en lograr que tengan una imagen de calidad y, si la gente la populariza, gran parte de este esfuerzo se pierde.

El caso del rímel, es un claro ejemplo del efecto devastador de este fenómeno: a pesar de que la marca dio nombre hace ya muchos años a la primer máscara de pestañas, hoy en día es imposible encontrar ningún bote de rímel, a menos que se viaje al Reino Unido (Inglaterra).

Muchas empresas tienen gabinetes jurídicos que persiguen cualquier uso incorrecto de sus marcas por parte de otras compañías. Sin embargo, la legislación no puede hacer nada contra la forma de expresarse de los ciudadanos.

Ejemplos clásicos

Algunos casos que ejemplifican el fenómeno:

Termo. El primer termo al vacío se creó en 1892, para su uso exclusivo en laboratorios. El alemán Reinhold Burger vio la posibilidad de acomodarlo al uso doméstico, y como necesitaba un nombre para registrarlo, convocó a un concurso en 1904.

Ganó un estudiante que propuso la palabra Thermos, que en griego significa caliente. Al principio se requería mucho esfuerzo para fabricarlo por lo que la demanda iba muy por delante de la oferta. Su éxito definitivo tuvo lugar en 1906, cuando el estadounidense W.B. Walker lo vio en Berlín y decidió comprar la licencia de importación. 

• Kleenex: Para paliar la escasez de algodón en los Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial, se creó un sucedáneo que pudiera ser utilizado como vendaje en los hospitales. A aquel producto versátil se le dio el nombre de Celucotton, y al terminar la contienda, habían quedado grandes cantidades sin utilizar. Entonces se pensó en emplear los excedentes como toalla femenina, pero no tuvo éxito. En 1924, la compañía Kimberly-Clark los lanzó como pañuelos de papel desechable, para que las mujeres se desmaquillaran. Sin embargo en 1930 un estudio reveló que el 60 por ciento de quienes los compraban los utilizaban realmente para sonarse la nariz. Hoy en día es raro que alguien no use los famosos Kleenex.
•  Vespa: Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las fábricas de Pontedera, en Toscana (Italia), fundadas en el siglo XIX, debían reconvertirse después de haberse dedicado a la fabricación de aviones militares durante el conflicto bélico. Rinaldo Piaggio encargó al Ingeniero Carrodino d’ Ascanio el proyecto de una motocicleta con un motor desplazado hacia abajo y a la derecha y una caja de cambios en la rueda trasera. En 1949, se habían vendido ya 45,000 ejemplares de la Vespa y, siete años más tarde, un millón.
•  Walkman: En 1978, Masaou Ibuka, presidente honorario de Sony, entró en la sala de reuniones de la compañía con un pequeño aparato compacto y unos auriculares, y afirmó que era ideal para el disfrute de la música en privado. Pero los cascos eran demasiado grandes y el casete era muy pesado. Los ingenieros de Sony desarrollaron entonces cascos pequeños y ligeros, y convirtieron los casetes en estéreo. El aparato salió al mercado nipón con el nombre de Walkman. Había gente que no aceptaba este nombre –que en inglés no significa nada–, pero ya era demasiado tarde, pues su promoción había empezado. La palabra Walkman fue incluida en 1986 en los diccionarios ingleses y franceses.
• Corn Flakes: Los hermanos John Harvey y William Keith Kellogg, trabajaban en el laboratorio del Hospital Adventista del Séptimo Día. Un día, abandonaron una cocción de granos de trigo a medio hacer. Cuando volvieron al laboratorio, descubrieron que, al pasarlos por el horno, los granos adquirían un agradable punto crujiente. En 1894, los pacientes del hospital probaron por primera vez este nuevo desayuno. El doctor John Harvey siguió dedicado a la medicina, pero su hermano inauguró en 1906 su primera fábrica de Corn Flakes. Con el paso del tiempo William Keith sustituyó el trigo por el maíz. Cuando en 1974 Kellog’s realizó un estudio de mercado en España, descubrió que los hermanos Figueras de Barcelona ya vendían aquí los Corn Flakes, aunque los habían bautizado como Mait. Tres años más tarde Kellog’s les compró su fábrica y se instaló en España. Así comenzó una gran industria en el sector de alimentos.
• Jacuzzi: El baño de burbujas fue inventado por Cándido Jacuzzi, un italiano que emigró a Estados Unidos, donde trabajaba fabricando bombas hidráulicas. Jacuzzi tenía un hijo que sufría una artritis reumatoide que le tenía prácticamente inmovilizado. Para aliviar sus dolores, a Cándido se le ocurrió la idea de utilizar una de sus bombas para darle hidromasajes. El invento se desarrolló en los años cincuenta y en poco tiempo, se extendió por todo el mundo. Hoy en día este producto es muy usado en los hogares de personas acomodadas.
• Post-it: Art Fry inventó los Post-It un domingo en 1974, mientras cantaba en la iglesia. Este químico de la empresa 3M (Minnesota Mining & Manufacturing) estaba cansado de que los papeles con los que marcaba las páginas de su libro de salmos acabaran siempre en el suelo, y se acordó de que su compañero Spencer Silver había inventado un pegamento que, aunque no era de gran utilidad como tal, era permanente, resistente y no dejaba residuos. Fry tardó un año y medio en tener listas las famosas notas autoadhesivas, que fueron puestas a la venta en los Estados Unidos en 1980.

Concluimos diciendo que la tendencia popular es la que adopta las marcas como palabras corrientes, que tienen un significado determinado, conocidas como “genéricas”.

Llegar a esos niveles de posicionamiento es el sueño de cualquier fabricante: que sus productos se conviertan en genéricos.

4. Estudio Sectorial:

El entorno más próximo a la empresa es el de su propio sector.

Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, propone analizar el sector en que se desarrollo una empresa, lo cual permitirá:

• Ampliar el nivel y la visión del análisis.
• Facilitarnos la comprensión de las relaciones que influyen en él.
• Anticiparnos a posibles situaciones futuras a corto, mediano y largo plazo.
• Evaluar y medir el grado de interés que puede tener para nosotros a corto y mediano plazo.

En sus obras Michael Porter define como determinantes de la atractividad del sector las siguientes cinco fuerzas:

1. La competitividad propia entre empresas del mismo sector.
2. Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstáculos para abandonar el sector.
3. La fuerza de los clientes.
4. La fuerza de los proveedores.
5. La facilidad de encontrar o utilizar productos sustitutivos.

En el siguiente gráfico, llamado “el diamante de competitividad”, podemos ver como interactúan las cinco fuerzas:

Para comprender mejor su influencia e interacción, vamos a resumir, por pasos los movimientos, de las cinco fuerzas, con el objetivo de ilustrar mejor su comportamiento:

• Paso No. 1: La empresa explota una oportunidad de negocio.
• Paso No. 2: Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio. Nace la competitividad.
• Paso No. 3: Se amplia la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas. Nace la fuerza del cliente.
• Paso No. 4: Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores. Nace la fuerza de los proveedores.
• Paso No. 5: El esfuerzo del mayor número de competidores aumenta la demanda, y el sector se hace apetecible para otras empresas. El grado de dificultad que estas encuentran representará un freno o listón de entrada.Nacen los frenos de entrada.
• Paso No. 6: Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes. Lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión.Nacen los obstáculos de salida.
• Paso No. 7: El mercado ha ido aumentado, y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio. Nacen los sustitutos.

El objetivo del análisis de la competitividad es estudiar el grado de interés que pueda tener para nosotros el sector, mediante el análisis de los factores que la determinan. Así será más interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro cliente, que otro en el que sea marginal. Para ello se toman en cuenta los siguientes factores:

1. El número de competidores es reducido.
2. El crecimiento de las venta es rápido.
3. Los costos de estructura necesarios son bajos.
4. El producto es especializado.
5. La fuerza de los competidores es débil.
6. Los competidores son homogéneos.
7. La rentabilidad del sector es alta.
8. Somos importantes para nuestros clientes.
9. Somos importantes para nuestros proveedores.

4.1 Los frenos de entrada

El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de nuevos competidores en el sector. Los principales frenos de entrada son los siguientes:

1. El punto de equilibrio es elevado.
2. La imagen de marca es importante.
3. El nivel de inversión inicial es alto.
4. Existen leyes restrictivas.
5. Es difícil entrar en la distribución.
6. Los requerimientos tecnológicos son elevados.
7. El acceso a proveedores estratégicos es difícil.
8. Se requiere personal especializado.
9. El cambio de proveedor supone altas inversiones.
10. Existen protecciones intelectuales o tecnológicas.
11. Las empresas actúan contundentemente.

4.2 La fuerza de los clientes

El objetivo del análisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quién puede tirar más de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual, evidentemente redundará en un mayor o menor atractivo del sector. Así, por ejemplo, si existe un número de clientes elevado, nuestra fuerza será mayor y viceversa. Los principales factores que determinan la fuerza de los clientes podemos resumirlos así:

1. El número de clientes es elevado.
2. Es difícil para el cliente realizar nuestro producto o servicio.
3. La rentabilidad del cliente es alta.
4. Existe fidelización económica por parte del cliente.
5. Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.
6. Percibe el cliente nuestra diferenciación.
7. Es difícil, para el cliente, disponer de información de nuestro sector.

4.3 La fuerza de los proveedores

El objetivo del análisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia qué lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por ejemplo, si el número de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de negociación, lo mismo pasa si nuestro sector es considerado estratégico para nuestro proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los siguientes:

1. El número de proveedores es alto.
2. Es fácil encontrar productos o servicios sustitutivos.
3. El esfuerzo económico de cambiar de proveedor es bajo.
4. Es difícil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio.
5. El número de clientes del proveedor es bajo.
6. Nuestro sector es estratégico para nuestro proveedor.

4.4 La fuerza de los sustitutivos

El objetivo del análisis de la fuerza de los sustitutivos es predeterminar la facilidad que tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutivos y que, por lo tanto, determinará el valor que perciben de ellos. Por ejemplo, si es difícil encontrar productos sustitutivos, su predisposición a comprar o negociar con nosotros será mayor; si el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio, será un freno a la hora de decidir el cambio. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutivos son los siguientes:

1. Es difícil encontrar productos sustitutivos.
2. La relación de calidad del sustitutivo es alta.
3. Los argumentos de cambio del sustitutivo son débiles.
4. Supone altos costos para el cliente, cambiarnos por otro proveedor.

4.5 Obstáculos para salir

El objetivo del estudio de los obstáculos de salida es analizar qué empresas tienen más posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cuáles de permanecer; además nos ayuda a establecer el grado de atracción del sector.

Es importante, para el analista, recordar que la peor de las situaciones es disponer de pocos frenos para entrar en el sector y de muchos obstáculos para salir, ya que mientras los beneficios sean altos, entrarán gran número de empresas y en situaciones desfavorables. Por ejemplo, si la oferta supera a la demanda, las empresas irán progresivamente viendo cómo disminuyen sus beneficios. Las empresas con menores alternativas de inversión serán las que tengan menos probabilidades de abandonar el sector.

La mejor de las situaciones ocurren cuando los frenos de entrada son elevados y los obstáculos de salida son pequeños, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad de nuestros competidores, puesto que las empresas mayores tiene como objetivo, mayores rendimientos.

Los principales factores que determinan los obstáculos para salir son los siguientes:

1. Es fácil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades.
2. El costo de abandono de la actividad es bajo.
3. La autonomía con otras líneas de negocios es alta.
4. Dispongo de alternativas para mejorar los rendimientos.
5. El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo.
6. Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fácilmente asumibles.

Como puede observarse, es muy complejo y extenso el análisis del entorno y del sector, aspectos que una buena administración debe tomar muy en cuanta conocerlos, manejarlos y estar preparados desde que se hace el plan general dejar previstos estos factores impredecibles que pueden ser de muchas clases o naturalezas y que dependiendo de la flexibilidad y agilidad de la empresa, podrá reaccionar para reorientar el plan y buscar el logro de los objetivos que fueron trazados inicialmente. En síntesis lo que se necesita es visión gerencial y reacción eficiente en las decisiones trascendentales para mantener siempre el nivel de competitividad de la empresa.

Bibliografía

Obras de: Aldrich, Ansoff, Braney y Ouchi, Bueno, Burns y Stalker, Galbraith, Lawrence y Lorsch, Le Noigne, Mintzberg, Porter