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El control de costos resulta imprescindible para una buena gestión, debe ser una prioridad para los administradores el conocer los costos operativos reales en que se incurren en los distintos rubros de costos9 y lo que es más importante determinar los costos de las actividades que se realizan en la empresa u organización. Gestionar adecuadamente los costos de las actividades de la organización debe representar una estrategia clave para lograr una ventaja competitiva en los mercados de proveedores de SDE, bajo el enfoque de lo que el cliente paga y debe percibir es la agregación de valor. De tal forma que, las actividades que prestan apoyo a los rubros de costos productivos10 deben ser las adecuadas, dentro de la cadena de valor, de lo contrario se deberá ver la forma de desplazar esas actividades a proveedores externos.
Calcular costos, es el proceso de medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar los Servicios de Desarrollo Empresarial –SDE-. Dentro de las ventajas de calcular costos, se pueden señalar:
La Empresas proveedoras de SDE, especialmente las Ong´s,se caracteriza por el gran volumen de costos indirectos11, los cuales llegan a representar más del 50% de los costos totales. Dentro de estos costos indirectos se destacan los costos fijos12, tales como, edificios, equipo13,entre otros. Además de la depreciación, otros costos y gastos14 se comportan como indirectos y fijos, tales como gran parte de los costos de personal, los gastos de seguridad, mantenimiento a la instalación, seguros, publicidad y promoción y los gastos de administración. Por otra parte, se debe de considerar la falta de modelos y de experiencia y en algunos casos la arbitrariedad en la distribución de los costos y gastos.
Las organizaciones proveedoras de SDE se caracterizan por la presencia principalmente de tres tipos de costos; los directamente relacionados con el servicio que se ofrece y que por lo general son los que la mayoría de organizaciones determinan con facilidad y los costos indirectos o no operativos y los costos fijos, relacionados con la infraestructura física y el equipo, necesario para ofrecer el servicio y que por lo general no es tomado en cuenta en su totalidad a la hora de costear los servicios.
De tal forma que los costos y gastos de proveer SDE se pueden clasifican por la naturaleza o tipo de costo o gasto de que se trate y por el área o unidad organizativa donde se producen en tres grandes categorías:
Los costos15 que corresponden a los departamentos operativos (capacitación, asistencia técnica, edición de materiales, entre otros y que representan los costos directos de las actividades productivas de la empresa proveedora de SDE.
Los gastos 16 que corresponden a los departamentos no operativos, (contabilidad, administración, mercadeo), son las unidades organizativas o centros de costos que no perciben ingresos directamente y representan los gastos indirectos de las actividades productivas.
Los gastos que corresponden a cargos fijos de la organizacióntales como alquileres, impuestos, seguros, intereses, depreciación, amortizaciones, etc.
El Mercado de los proveedores de SDE, surge al igual que los proveedores de SF, de aspectos externos a la demanda, es decir no son promovidos por la demanda sino que se generan a la luz de factores externos muy ligados a la cooperación internacional. Es el mercado de la oferta el que visualiza la necesidad de SDE y no necesariamente la demanda.
Según los conceptos tradicionales se entiende por costo, aquel que se relaciona de forma directa con el servicio prestado y por gasto a aquellos que no tienen una relación directa con el servicio, como es el caso de la administración de la empresa
Esta situación trae como consecuencia que enfrentemos un mercado basado primordialmente en la oferta y no en la demanda. Lo que genera que en muchas ocasiones los servicios ofertados no logren coincidir con la demanda de -los clientes- por lo que no estén dispuestos a invertir recursos por obtener dichos servicios. De tal forma que podemos señalar que los mercados de proveedores de SDE, en Guatemala se encuentren en una etapa incipiente en su desarrollo. Esto se observa en los servicios ofertados, en sus estructuras operativas, administrativas, en los sistemas de planificación, en los sistemas de control, en la generación de ingresos y también en sus estructuras de costos. El tema sobre como calcularlos costos de los servicios y sobre como trasladar esos costos a los clientes, sigue sin ser resuelto.
Hasta la fecha la oferta de SDE, ha contado con un alto nivel de subsidios y las organizaciones oferentes, sobre todo las asociaciones y fundaciones, (llamadas ONG´s), que atienden el sector, no han perfeccionado sus sistemas de costos, ni tampoco han diversificado sus servicios y los sistemas de generación de ingresos se encuentran poco desarrollados y rodeados de altos niveles de incertidumbre. De tal forma que los temas de: sostenibilidad, competitividad, estructura de costos, estándares de producción y diversificación de los servicios, se encuentra en una fase poco explorada.
Si se hace un breve recorrido en la evolución de los servicios financieros para la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME), los cuáles tienen un surgimiento similar en sus condiciones a los SDE; en cuanto a que son promovidos por agentes externos a la demanda. Se puede notar que el nivel en que se encuentran los SDE, en cuanto a sostenibilidad, estrategia de costos, diversificación de los servicios y calidad de los servicios, - es quizás -similar a los retos que enfrentaban los servicios financieros a mediados de la década de los ochenta, en cuanto a que las estrategias de autosostenibilidad, de precios, índices de productividad y eficiencia se desconocían y se hacían ensayos diversos para encontrar esos instrumentos financieros y técnicos que permitieran, lograr la eficiencia de los Sistemas Financieros. Hoy en días esos retos al menos desde el punto de vista teórico ya han sido resueltos en el mercado de la oferta de los SF. Sin embargo en el mercado de los SDE, este dilema se encuentra en su fase inicial y es frecuente la pregunta en los oferentes en relación a si los SDE pueden ser autosostenibles y cuáles son los mecanismos para lograrlo. En ese sentido el desarrollar un modelo de calcular costos puede representar un importante insumo para el fortalecimiento de los SDE.
Es criterio de la misión, que el punto de partida para enfrentar los retos de la eficiencia, productividad y competitividad de los SDE; se ubica en contar con un sistema de calcular costos que permita conocer la realidad y cree las bases para asumir el reto de la autosotenibilidad, tanto a nivel de eficientar los procesos como en dar las pautas para generar valor agregado a los servicios de tal forma que los mismos respondan cada vez más a la demanda. Como resultado del sondeo hecho por GTZ, en el marco de la presente consultoría se ha podido observar que los sistemas de costos utilizados por las organizaciones proveedoras de servicios de desarrollo empresarial, no responden a las exigencias del actual entorno; en donde se desea ampliar y diversificar la oferta de servicios y lograr la sostenibilidad de los proveedores, garantizando de esta forma el servicio acorde a la demanda de los clientes y promoviendo una mayor oferta.
Por ser las organizaciones proveedoras de SDE en Guatemala, empresas de servicios y sin modelos de calcular costos muy desarrollados, pueden resultar más receptivas a la aplicación de los nuevos sistemas de costos. Por otra parte muchos de los modelos tradicionales dedican gran parte de su esfuerzo a la valoración de existencias, situación esta que dada la intangibilidad del servicio, no procede en la empresas proveedoras de SDE. Por otra parte el fenómeno de sustitución del capital humano por parte del avance tecnológico, en este tipo de servicios no sufre un impacto grande, debido a lo imprescindible del recurso humano en el servicio, lo cual evidencia la necesidad de una adecuada gestión del personal que permita controlar eficientemente las actividades que realizan los empleados de los diferentes departamentos y el tiempo que emplean en la realización de cada una de las tareas.
La metodología ABC además de superar las limitaciones que plantean los métodos de calcular costos tradicionales en lo referente a la distribución de los gastos indirectos17, da la posibilidad de controlarlos mismos, posibilitando su reducción y control. La implementación o adecuación del ABC es de particular importancia para lograr el nivel de competitividad que se desea de los proveedores de SDE, ya que se sitúa el interés en el problema central: eficiencia y productividad; para lo cuál el punto de partida es la reducción de los costos y aumentar la competitividad.
Por lo general, existen dos sistemas para calcular costos: la de costos parciales y la de costos completos. El sistema de costos parciales involucra los costos directos, costos directos evolucionados, costos variables, y costos variables evolucionados. Los sistemas de costos completos incluye sistemas de costos por secciones y de costos basados en la actividad. Por razones de funcionalidad, se hablara de los sistemas tradicionales y los de “Activity Based Costing”, de ABC18. Antes de presentar los conceptos claves del modelo de calcular costos, denominado, ABC, en forma breve los sistemas tradicionales para dar una idea conceptual más amplia.
El método de Costeo directo, es quizás el que más se aproxima a la práctica implementada por los proveedores de SDE, consultados en el presente estudio. Este modelo, establece el método del costo departamental o por área de presupuesto, en donde se calcula para cada departamento, el costo de los servicios prestados, los salarios directos y los gastos directos del departamento, obteniéndose el resultado departamental. Los Departamentos o Centros de Costo que se pueden considerar son los siguientes:
Los costos de los departamentos no operativos, no se distribuyen a los departamentos que tienen ingresos19, sino que se presenta un estado para cada uno separando los costos de salarios y costos de personal de los otros costos del departamento, obteniéndose un total de costos de salarios y un total de otros costos. En este caso se hace referencia a la forma en que aparece organizada la información contable. Sumados, los dos hacen el total de costos del departamento no operativo de que se trate. Además de los costos directos, y los departamentos no operativos, el modelo de costos parciales recomienda un estado con los costos fijos.
Al transferirles las proporciones que se les asignan de los costos no operativos y cargos fijos, y que constituyen costos indirectos de los departamentos operativos, se obtienen los costos totales. Las utilidades de operaciones de las áreas productoras de ingresos, tales como talleres de capacitación, asesoría, asistencia técnica, venta de materiales entre otros servicios deben considerarse como utilidades (o pérdidas) antes de los gastos indirectos no distribuidos.
Solamente agregándoles una porción de los gastos indirectos pueden obtenerse los costos totales y resultados netos de cada área. Aunque debe recordarse siempre que la distribución de los gastos indirectos se fundamenta en bases generalmente arbitrarias o estimadas que pueden producir algunas distorsiones en los resultados. Por esas razones la asignación o distribución de los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser un procedimiento adicional al método establecido y debe utilizarse solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de servicios y servir de base para la planificación estratégica.
Los requerimientos de un sistema de distribución de gastos son: un sistema contable apropiado he información estadística adecuada para el desarrollo de las bases de asignación.
La base para distribuir los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser lógicamente la cantidad de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si no existe una exacta medición de esos servicios debe realizarse un estimado. Existen varios métodos para asignar los gastos indirectos (Directo, Escalón y Formula),pero el más utilizado es el denominado “Directo” por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los departamentos operativos con alguna base lógica aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales como el % de ingreso total, cantidad de trabajadores, área ocupada por el departamento, etc.
Aunque cualquiera de los métodos aceptados empleados de forma regular proporcionará información útil, el método de la formula da unos resultados que reflejan en mayor grado las actividades entre departamentos. Todos los métodos exigen los siguientes pasos: Recoger los datos necesarios, incluyendo servicios entre departamentos y otra información, para determinar la base para la distribución.
Reclasificar, si es necesario, por ejemplo, se puede hacer distribuciones mensualmente. Puede que haya que invertir el orden para que la distribución de los gastos generales sea más precisa.
Distribuir los gastos fijos (alquileres, seguros, impuestos depreciación) directamente a todos los departamentos.
Distribuir los gastos generales, incluyendo su parte de los gastos fijos, utilizando uno de los métodos recomendados. Las principales bases sugeridas para distribuir los gastos indirectos, son las siguientes: en el caso de alquileres, los metros cúbicos de superficie ocupada, en el caso del teléfono el número de extensiones, depreciación, los metros cúbicos de superficie ocupada.
Los métodos de costeo señalados anteriormente, pueden ser utilizados por la mayoría de los proveedores de SDE. No obstante, se recomienda ampliar el clasificador de cuentas y los procedimientos para ofrecer información significativa a la dirección, incluyendo índices operativos de costo por actividad, tales como: costo por participante, costo por día, costo por evento, costo por asesoría, etc. Sin embargo debe tenerse cuidado de ampliar la base informativa solamente con información que sea significativa y pueda utilizarse efectivamente por la dirección para la toma de decisiones. La presentación excesiva de datos inmateriales o incompletos debilitan, en vez de fortalecer, el valor de los informes financieros.
El método de Costos Basados en Actividades, mejor conocido como “ABC” por sus signos en Ingles, considera que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo, y el costo de las materias primas. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. Son los productos los que consumen las actividades. Para asignar costos a los servicios de SDE, primero se investigaran las actividades y los costos de esas actividades y luego los costos de los productos. El proceso gráficamente es el siguiente:
Figura 3.1: La lógica de ABC
Tomado de www.monografias.com (marco teórico de ABC)
Hay dos maneras para clasificar las actividades: según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección) o según su relación con los servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).
En resumen, hay tres pasos claves en el método de ABC:
En lo general hay tres situaciones en donde se debe implantar un sistema de gestión de costos por actividades. Primero, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único. Un segundo caso de aplicación del ABC es en instituciones o empresas sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado. Los sistemas tradicionales suelen incorporar los costos indirectos en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas lo cual dificulta conocer exactamente la composición del costo. Una tercera situación es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.
A manera de conclusión se puede agregar “La tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.”
El sistema de calcular costos en las empresas proveedoras de SDE, se basa principalmente en considerar como costos del servicio los costos que se relacionan directamente con la prestación del servicio, conocidos tradicionalmente como costos directos y se deja de lado una gran cantidad de costos que se relacionan con principalmente con el soporte administrativo, el desarrollo de los servicios y otros costos.
La metodología desarrollada en el modelo propuesto, al principio puede generar resistencia por el nivel de detalle que demanda, pero se considera un aporte importante para lograr visibilizar una gran cantidad de costos que en la actualidad no están siendo considerados y que afectan el desarrollo de los proveedores de SDE.
El desarrollo de una práctica de calcular costos que refleje la totalidad de los mismos se considera imprescindible para el logro de la sostenibilidad y para el fortalecimiento de los proveedores y de la micro y pequeña empresa.
El implementar de forma complementaria la proceso desarrollado “Diseño del Modelo” una fase de implementación y mejoramiento del mismo puede resultar de gran valor para el desarrollo de la herramienta y el fortalecimiento de los proveedores.
La divulgación y la implementación de la herramienta desarrollada para calcular costos puede representar un importante aporte en el desarrollo de la industria de proveedores de SDE.
Se debe tener claridad de que el trabajo desarrollado es un primer esfuerzo y que es posible que se requieran mejoras al Modelo, las cuáles solo se podrán detectar con la experiencia y sobre todo con el aporte de los/as usuarios/as.
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Guatemala, Octubre 2004.
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