Objetivos de la Administración de Personal

Los objetivos son los parámetros que miden las acciones que lleva a cabo la persona encargada del personal dentro de la empresa. En el área de Personal, los objetivos de mayor importancia son los siguientes:

Contribuir al mejoramiento de la productividad interna Ofrecer un mayor bienestar a los empleados Diseñar las funciones básicas a desempeñar

Los objetivos forman en conjunto la base de un sólido departamento de personal. La mayoría de negocios busca que su organización sea productiva y para lograr este propósito, deben contar con un personal altamente motivado. De esta manera, las tareas se desarrollarán con esmero y eficacia.

La primera tarea para el empresario deberá ser la identificación clara de los puestos claves, antes de colocar a la gente que tendrá que desempeñarlos. De esta manera se facilitará la selección y contratación posterior del personal más idóneo para cada uno.

Proceso Típico de la Selección.

Las etapas básicas en la tarea de seleccionar al personal para la empresa son las siguientes:

Establecer las necesidades de personal Fijar los tipos de remuneración a ofrecer Reclutar a los candidatos al puesto Seleccionar el (los) más idóneos Entrenar al personal contratado Capacitar y perfeccionar al personal Evaluar el desempeño en cada puesto

En las empresas pequeñas este proceso se simplifica al máximo, concentrándose en las etapas clave. Generalmente, cuando el propietario o encargado del negocio decide contratar personal para que le ayude a hacer frente a sus compromisos, planea qué tipo de persona necesita para ese oficio o cargo. Luego recluta a las personas que según su criterio podrían llenar el puesto y finalmente selecciona entre los candidatos a la(s) persona(s) que cumplen en mejor forma los requisitos para cubrir la vacante.

  Organización del Personal.
Las empresas pequeñas no necesitan un complicado diseño de puestos y tareas para manejar a su personal. Basta identificar los puestos claves y tener en claro quién es el encargado de cada uno.

Un mal desempeño del puesto de trabajo afectará a toda la empresa y sus actividades.
Por ello es importante que se mantenga un ambiente laboral saludable y un buen trabajo en equipo. Todo esto contribuye a lograr mayores y mejores resultados en todos y cada uno de los departamentos de la empresa.

Analisis de Puestos (Procesos Típicos).

La existencia de una estructura organizacional adecuada contribuye a identificar con rapidez los puestos que tienen que ser cubiertos. Esta tarea se logra con un análisis de puestos, el cual consiste en el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.

Los puestos y su correspondiente relación de tareas, funciones y responsabilidades son un elemento básico para la mejora de la productividad en todo negocio. Si el puesto se ha identificado y definido de manera adecuada, se podrá contratar a la persona más idónea para llenarlo y la empresa progresará hacia el logro de sus objetivos. De lo contrario, se corre el riesgo de colocar empleados no aptos para el cargo, reduciendo así la productividad y causando daños a la institución.

Lo importante es identificar las funciones que cada cargo requiere (no las personas que lo desempeñan), porque ayuda a los empresarios a conocer mejor el funcionamiento de su empresa y sobre todo a mejorar el desempeño de la misma.

Un empresario que no sepa con exactitud las actividades que corresponden a cada puesto en particular, es como un barco sin dirección.

El proceso para analizar un puesto comprende los pasos siguientes:

Identificar el puesto dentro de la empresa
Preparar un cuestionario pertinente al puesto
Recolectar la información
Analizar la información recolectada
Tomar las decisiones correspondientes

Los empresarios analizan la empresa, sus objetivos, sus características, su personal, materiales, procedimientos y los productos/servicios que brinda al mercado.

1- Identificación del puesto
Esta actividad tiene por objeto determinar las plazas que a juicio del propietario se deban crear o llenar. Esta decisión deberá estar basada a su vez, en un previo análisis del rendimiento del personal actual y los cambios en la estructura administrativa de la institución, para hacer frente a nuevas tareas o mejorar las actuales.

2- Preparación del cuestionario de análisis
En esta fase se obtiene información de los empleados que están laborando en la empresa sobre las tareas y responsabilidades que realizan cotidianamente. Estos datos serán la base para elaborar posteriormente los requerimientos del cargo y las descripciones y especificaciones de cada puesto.

Para ello, primeramente se identifican las labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. A continuación se elabora una serie de preguntas relacionadas con dicha información.

3- Recolección de la información
La información sobre los puestos deberá recolectarse directamente del cuestionario elaborado para tales propósitos y también de contactos con los mismos empleados dedicados a dichas labores.

4- Uso de la información
La información sobre los puestos puede emplearse de tres formas:

   Elaborar una descripción de un puesto determinado
Explica de forma escrita los deberes, condiciones y aspectos relevantes del puesto.

   Especificar la información de las funciones requeridas por el puesto
Son las exigencias o requisitos que debe tener el futuro empleado para desempeñarse en ese puesto, las habilidades y destrezas que debe poseer para realizar bien el trabajo. Esta información también se incluye en las manuales de funciones.

   Establecer los niveles de desempeño necesarios para cada función básica
Contiene los estándares o parámetros que debe alcanzarse en cada función principal del puesto. Esta información servirá para medir la actuación del empleado, a través de comparar contra ella sus propios resultados.

La información sobre el análisis de puestos es importante porque comunica a los empresarios qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto, información que les será de utilidad para evaluar el rendimiento de los empleados.

5- Tipos de información a recolectar

Actividades del puesto: Tareas realmente de trabajo, tales como limpiar, codificar, revisar, transportar o pintar. Incluye cómo, por qué y cuándo un trabajador(a) desempeña cada actividad.

Comportamiento humano: Conocimientos o habilidades necesarias para el puesto, (educación, capacitación experiencia laboral), atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses), sensibilidad, comunicación, actitud, colaboración, toma de decisiones y escritura; exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

Máquinas, herramientas y equipo auxiliar: Productos fabricados, materiales procesados, conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

Criterios de desempeño: Elementos de base para medir el rendimiento del encargado del puesto.

Contexto del Puesto: Condiciones físicas, horario de trabajo, niveles jerárquicos, otros puestos con los que debe haber comunicación y de qué tipo, incentivos financieros y no financieros y otros.

FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTO
El siguiente formato presenta los elementos más comunes que se incluyen en un análisis de puestos. Las dimensiones de cada apartado del mismo deberán ser adaptadas para cada empresa y situación en particular

A. Nombre del puesto:
B. Tipo de Puesto: Técnico  Administrativo  Artesanal  Producción
C. Descripción del puesto:
D. Responsabilidades principales:
E. Requisitos personales del empleado :
F. Habilidades, destrezas y competencias – Esenciales  Deseables  No Aplica
	Agudeza visual		Aritmética		Atención		Capacidad táctil
	Coordinación tacto-visual		Creatividad		Destreza manual		Escritura
	Fineza de acabado		Habilidad expresiva		Iniciativa		Lectura
	Puntual en la entrega		Rapidez en el corte		Años de experiencia:		Computación
	Coordinación general		Aritmética		Contabilidad básica		Máq. Escribir
	Exactitud en medidas		Calculadora		Contómetro o similar		Licencia ? Liv ? Pes
	Grado escolar:		Dirigir personal		Nomenclatura ciudad		Obra de banco
	Rana / Plana / Cortadora		Planillas ISSS / AFP / IVA		Otro:		Otro:
G. Ámbito Laboral:
Condiciones ambientales del puesto:					- Tipos de presiones
Por qué es importante el puesto:
H. Condiciones sanitarias y de seguridad en el puesto
Riesgos principales del puesto:
Maquinaria peligrosa utilizada:
I. Nivel de desempeño
En qué términos se mide el desempeño del puesto?
Qué factores contribuyen más al desempeño de este puesto?

Supervisión del Desempeño.

La tarea de supervisar personal ha cambiado mucho a través del tiempo. Desde la clásica conducta propia de un capataz, más interesado en regañar, castigar y reprender en público a sus subordinados, hasta las formas modernas dirigidas a orientar, guiar, perfeccionar las tareas, reprender en privado y felicitar en público.

La supervisión es una labor que se realiza más que nada durante la ejecución del trabajo, aunque al final de cada operación se deba verificar la calidad del resultado. En ambos casos y dependiendo de la naturaleza de las operaciones, se deben determinar las medidas correctivas necesarias para evitar la repetición de las anomalías o desviaciones encontradas. La tarea de supervisión se facilita con el entrenamiento previo. Mientras mejor sea éste, más fácil será supervisar posteriormente.

Lo anterior sugiere que para supervisar con éxito deben tenerse presentes ciertas reglas básicas:

1- Reglas para supervisar personal

   a.- Determinar con claridad la labor del supervisoro
Esto implica comunicar a los subordinados la razón básica de supervisarlos. El supervisor(a) debe ser percibido como alguien que está más interesado en ayudar que en hostigar. Este es un buen comienzo para las buenas relaciones laborales.

   b.- Definir los estándares de desempeño
Se refieren tanto al procedimiento como al resultado y son los pasos y logros contra los cuales habrá de efectuarse la comparación. Cuando no se tiene una base para comparar, no se puede saber si un trabajo está bien hecho.

   c.- Establecer las formas o métodos de supervisión
El empleado debe saber desde el principio cómo se va a medir su desempeño y qué se espera que haga o produzca. Además, se deberá definir quién, cómo, dónde y cuándo se hará la supervisión. Las sorpresas o mediciones misteriosas no son aconsejables porque producen un sentimiento de desconfianza y resentimiento mutuos entre supervisor(a)s y supervisados.

   d.- Fijar los mecanismos de corrección
Hay que diseñar qué se va a hacer en caso de encontrar diferencias o desviaciones entre lo que tenía que hacer y lo que se hizo. Esta fase de la supervisión debe orientarse a la desviación y su causa técnica o material, y no a la persona responsable directamente del trabajo. Ofender a un supervisado por una diferencia en su resultado sólo provocará resentimiento y no compromiso de mejorarlo.

   d.- Interesarse por la auto-supervisión
El supervisor(a) deberá adiestrar a los empleados para que ellos mismos detecten los fallos y puedan corregirlos, sin necesidad de ayuda externa. De esta manera, las anomalías en la calidad del trabajo se reducirán.

2- Tareas del supervisor(a)

   Adiestrar y readiestrar en las tareas
   Ayudar a que colaboren con sus compañeros de trabajo
   Controlar el uso de su tiempo laboral
   Coordinar la fijación de sus objetivos y metas
   Levantar su moral de trabajo, motivándolos a menudo
   Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo
   Lograr que sean recolectores permanentes de información sobre el trabajo
   Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
   Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo
   Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia
   Solucionar problemas especiales, propios de la labor
   Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales


3- Factores de influencia en la supervisión
La supervisión no es una labor que debe ser la misma para todos los empleados sujetos a ella. Por el contrario, cada supervisor(a) debe actuar de acuerdo con las circunstancias individuales. Los factores siguientes son los más comunes que influyen en el estilo de supervisión a ejercer. Aunque no constituyen reglas fijas, contribuyen a dar una idea sobre las formas en las que un supervisor(a) puede y debe ejercer su autoridad.
  Edad de los empleados
Los empleados jóvenes necesitan de una supervisión más cercana y constante que los mayores, porque por lo general están más interesados en perfeccionar sus habilidades.
  Experiencia en el trabajo
Los empleados con poca o ninguna experiencia deben ser supervisados con mayor frecuencia que los experimentados, quienes trabajarán mejor si se les da autonomía.
  Complejidad de la tarea
Las tareas más complejas necesitan más la presencia del supervisor(a); las sencillas menos.
  Novedad de los procesos
Los procedimientos o formas de trabajo novedosas deben supervisarse con mayor frecuencia y atención que los tradicionales.
  Características de personalidad
El tipo de personalidad influye también en el estilo de supervisión a adoptar. Las personas tímidas necesitan por lo general una supervisión estrecha y personalizada que las extrovertidas y más seguras de si mismas.

4- Estilos de supervisión

Los tipos o estilos de supervisión van desde la orientación fuerte a los procesos y al control de las operaciones, hasta la libertad y autonomía para trabajar. No hay ninguno totalmente inadecuado. Tampoco hay uno mejor que los demás. Todos pueden ser aplicables con éxito, dependiendo de las características del puesto y del empleado.
  Autocrático
Autoritario, no pide opiniones, prepotente, terco, no se deja asesorar, no oye a nadie.
  Paternalista
Bonachón(a), actúa como abuel(a), tiene preferencias, orienta y guía, es sentimental, poco objetivo.
  Consultivo
Oye opiniones y decide; gusta de verificar procesos; exige que le consulten todos los planes.
  Por excepción
Deja trabajar; interviene sólo en dificultades; orientado a los resultados.
  Democrático
Totalmente participativo; toma en cuenta las opiniones ajenas; asigna responsabilidades.
  Rienda libre
Deja actuar, pide resultados; no le importa el proceso; poca presencia.

5- Tácticas específicas para supervisar

  Por los informes y reportes de trabajo
  Por los resultados obtenidos
  Por los gastos realizados
  Por la observación directa de su actividad
  Por las fallas y excusas
  Por los comentarios del personal
  Por la "secuela" de su trabajo
  Por conversaciones directas con ellos