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Procesos ProductivosLos procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios). Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción. 1º. Costos (eficiencia) Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia. ? Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS
b. Según el tipo de servicio al cliente
Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido. Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones. También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado. Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea. Ventajas: Desventajas:
Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.
Se caracteriza por la producción por lotes a intervalos
intermitentes.
Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones. Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados. Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente. Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificación--- programación y control de la producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atención al cliente. El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen operaciones estándar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal. Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera: Ep = TTT÷TTF X 100
T T T = Tiempo Total del Trabajo
Tiempo Total Final = Es el tiempo que tardó en salir el producto terminado.
La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50% ? Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volúmenes de producción por producto.
PROCESO “POR PROYECTO” En este caso todo se realiza en un lugar específico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. Se debe enfocar en la planeación, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la máxima eficiencia.
ACTIVIDADES BÁSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA Para efectos de análisis crítico Un proceso puede descomponerse en cinco actividades básicas, de acuerdo al Sistema “ASME” Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento.
¿Cuál es la finalidad de estos símbolos,
de estos gráficos? ¿Quién lo hace? ¿Cómo lo hace?: ¿Dónde lo hace?: ¿Cuándo lo hace?:
Si a manera de ejemplo aplicamos la técnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la página No. 12. Podríamos obtener algunas mejoras, tales como:
Operaciones:
Inspección: Demora: Bodega: PRINCIPIOS BÁSICOS PARA SIMPLIFICAR
LAS OPERACIONES No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debería de comenzar con la frase: “Siempre que se pueda”. Principios de Economía de Movimientos relacionados 1- Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al
mismo tiempo. 4- Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y
curvos en lugar de movimientos en línea recta que incluyan
cambios de dirección bruscos. Principios de Economía de Movimientos relacionados 7- Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una
de las herramientas y materiales.
13- Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría
ser hecho ventajosamente por una guía, un soporte o un
dispositivo operado con el pie.
Posición del Operario Después de familiarizarse con su uso, la aplicación de los mismos se vuelve espontánea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operación, uno puede hacer algunas observaciones rápidas, tales como se agacha mucho para tomar el trabajo, ? podríamos subir las patas del depósito. Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse, ? podemos acercarlos. Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda, ? podríamos reubicar la herramienta. Está sentado y la mesa le queda muy alta, ? podríamos subir al silla o bajar la mesa. Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza, ? podríamos utilizar un dispositivo de fijación. Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento, ? podríamos usar una guía que elimine el marcado y acelere el corte. La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminación, ? acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación. ¡ La mayoría son de aplicación lógica, que muchas veces descuidamos! El tiempo estándar de una operación, es el tiempo que debería tardarse un operario calificado en realizar una operación, utilizando un método definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operación (iluminación, ventilación, ambiente). Muchas veces nos preguntamos por qué un operario no cumple su estándar. La definición podría ayudarnos a darle respuesta: a) Es un operario calificado, o le falta experiencia? Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendríamos una buena base para comenzar a hacer mejoras en las operaciones. Algunos métodos para calcular tiempos estándares son los siguientes: a) Tiempos históricos
Están basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y que podrían aplicarse al nuevo trabajo u operación. Este método puede resultar bueno siempre que la operación nueva sea igual a la que tenemos registrada, el tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el método no se haya modificado. Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable seguridad el tiempo histórico. Tiempos Estimados Está basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no necesariamente iguales. Para poner el estándar estimado, se compara el tiempo de una actividad realizada anteriormente, con la nueva operación; si son iguales, se le pone el mismo tiempo, si existe variación se hace el ajuste. De acuerdo a dicha variación. Ejemplo: Anterior Soldadura de dos piezas metálicas 40 cm. : Tiempo
est. 1 min. Ant. Cierres laterales (camisa) tallas juveniles: Tiempo est.
0.70 Este método es muy utilizado para cálculos rápidos, debe acompañarse con registros históricos y con estudio de tiempos con cronómetro, para operaciones nuevas o que exista algún tipo de dudas. Tiempos Sintéticos o Predeterminados “Es una técnica de medición del trabajo que utiliza los tiempos predeterminados para los movimientos básicos humanos (clasificados según su naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución definida (método). Algunos movimientos básicos son los siguientes Existen varios sistemas, entre ellos están: Algunas industrias, debido a su tamaño, ha utilizado los sistemas básicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades. Así tenemos que en años recientes fue presentado para la industria de la confección de ropa el sistema (GSD) General Estándar Data. La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar independientemente de la realización de la operación en estudio. Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza. Su desarrollo debido a su amplitud está fuera del alcance de este estudio. Tiempos con Cronómetro Este sistema de cálculo de tiempos estándares, es el más utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicación. Puede ser utilizado por las micro-empresas, hasta las mega-empresas. Consiste en la utilización de un cronómetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones. Se puede clasificar en dos tipos: a) Método sencillo o global El método sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operación completa; es decir, desde que inicia su operación hasta que hace su movimiento final, en forma “global”. El método analítico, consiste en hacer una descomposición
de la operación en sus movimientos básicos y cronometrar
cada uno de ellos de forma independiente y valorándolos
de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales
llegar hasta el tiempo global. TE = TN + % Tol. TN = TP x Fv.
Ejemplo del Método Global Operación: Cortar una pieza de madera (10 cm.) con sierra circular Descripción: “Tomar la madera del lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en guía de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen los 2 pedazos en depósito frontal.” Se tomaron 10 tiempos, desde que inició la operación hasta que la completó. Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1, 1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos)
Ejemplo del método analítico Operación: (la misma del
método anterior)
TE : 0.96 + [(25%) (0.96)] = 0.96 + 0.24 TE = 1.20 Min Meta de producción por hora = 50 pzas.
El método global es recomendado para estudios de tiempos
de urgencia, obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo
relativamente corto. Los tiempos estándares son de vital importancia para la administración de la producción. Sin ellos, se puede decir que se maneja a ciegas la producción. Con los estándares calculados anteriormente, fue casi inevitable calcular la meta de producción por hora: 50 pzas. (método analítico). Que representa el primer uso obligado. Responde a la pregunta de cuántas unidades se deben obtener de cada puesto de trabajo y me permite evaluar a mi personal. Ejemplo: A que eficiencia están trabajando? Juan : 320 / 400 = 0.8 x 100 = 80% 400 piezas resulta de multiplicar la meta de producción
por hora x el número de horas trabajadas (8 horas) Con esta información podemos definir que operarios están trabajando mejor y además, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de corregirlas. Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la empresa. (Ver cuadro pág. siguiente)
Para premiar el buen trabajo existen muchas formas, alguna de ellas es la siguiente: a) Seleccionar el nivel de eficiencia base. Es decir, el nivel al cual deberían estar nuestros operarios como mínimo normal, bajo condiciones normales. Este nivel depende del tipo de empresa, complejidad del proceso y regularidad de las operaciones. Por ejemplo el nivel de eficiencia mínimo normal seleccionado es del 70%. A partir de este nivel podríamos calcular un incentivo económico por cada 1% de incremento de eficiencia.
Si se calcula en ¢ 1.00 cada 1% Las decisiones críticas para que sea efectivo son dos: La situación fundamental es : “como premiar la buena eficiencia de mis operarios” Otra utilidad de los estándares es la programación del trabajo. Ejemplo Juan 400 80% 320
El pedido es de 20,000 unidades Días necesarios: 20,000 unidades = 22.22 días / 900 unidades/día Con esta información podemos calcular la fecha de entrega descontando días de descanso y trabajo pendiente. Lo mismo se hace para cada operación del proceso, siendo
la fecha de entrega la de la operación más tardada
+ un pequeño período de desfase entre la primera
operación y el inicio de la segunda. (En algunos casos
es de 1 a 4 horas). El balance de líneas es un factor crítico para la productividad de una empresa. Balance, esta palabra en sí ya nos da una idea de la situación a tratar. Se dice que una línea de producción está
balanceada cuando la capacidad de producción de cada una
de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad de producción.
Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubería con un caudal de entrada y uno igual de salida. En cada etapa (operación) del proceso debe existir la misma capacidad de procesamiento para lograr el balance. Existe un balance de diseño y un balance real. El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima normal viable, que podría ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso. Ej.: Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día
para fabricar el producto X.
Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales Nº máquinas : Producción necesaria/día Si se calcula al 80% de eficiencia, la producción/día se multiplica por el 80% Ejemplo: para la operación A Nº Máquinas requeridas al 100% 500 unidades/día = 5.2 máquina / 96 unid./día Nº Máquinas requeridas al 80% 500 unid/día = 6.5 máquinas / 76.8 unid/día El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico. La máquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación. Estos problemas ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la producción esperada. Estos problemas son, con los que el administrador de la producción tiene que trabajar día a día, hora tras hora, para darle solución oportuna a dichos problemas. Esto implica una organización de la producción efectiva. Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rápida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompañada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria. La ausencia elevada de personal implica desmotivación del mismo, lo cual debería llevar a analizar las causas de desmotivación y aplicar una política de personal atractiva, y no sólo a aplicar medidas de presión o castigo. La eficiencia baja de producción en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal. La mala programación de la producción, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las líneas de producción, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos más elevados y fallas en las entregas. La administración de la producción debe realizarse en una forma más dinámica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se está desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la producción por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del día decir felizmente “Misión Cumplida”.
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La distancia
de bodega a mesa de corte está muy lejos, podemos acercar
el área de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad
2).
Eliminar
las que son innecesarias